Uit de mond van ruim 30 geïnterviewde ervaringsdeskundigen tekende Bas op dat het einde van de vaste werkweek en vaste werkplek nabij is. Fabrieken zijn grotendeels al verdwenen, kantoren zullen hetzelfde lot beschoren zijn.

Organisaties worden kleiner, de mens komt centraal te staan. Werken nieuwe stijl wordt door betrokkenen zelf gewenst, is mogelijk geworden door allerhande communicatietechnologie, en noodzakelijk om diverse maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. Files kunnen minder, arbeidsparticipatie kan omhoog en mensen kunnen meer doen in minder tijd. Voor werkgevers die het volledige vertrouwen schenken aan hun mensen breken gouden aan. Er zijn wel beren op de weg, maar wie niet meedoet, verliest. Het middenmanagement betaalt de rekening.

Werken Nieuwe Stijl is een losjes geschreven, makkelijk leesbaar en beschrijvend boek met hoofdstukken zonder samenvatting of conclusies. Bas wilde naar eigen zeggen ook geen ‘handleiding nieuw werken’ maken, maar inzicht geven in mogelijkheden en valkuilen. Daarin slaagt hij uitstekend.

Opbouw

Bas is als ‘auteur nieuwe stijl’ op pad gegaan en heeft zijn interviews gefilmd en op www.werkennieuwestijl.nl online gezet. Uit de ‘wie is wie’-lijst blijkt wie hij aan de tand heeft gevoeld. Dat zijn ervaringsdeskundigen, waarbij opvalt dat ICT-bedrijven, consultants en auteurs zijn oververtegenwoordigd. Dit ondanks zijn voornemen ‘het zo breed mogelijk te houden’.

Verderop in het boek blijkt waarom: “het aantal organisaties dat ervaring heeft met invoering van het nieuwe werken is klein”. De vijver met ervaringsdeskundigen dus ook. Na inkadering van het onderwerp in het eerste hoofdstuk (wie, wat en waarom) wordt vervolgd met drie kernelementen van werken nieuwe stijl: ‘technologie en communicatie’, ‘de werkplek’ en ‘mentaliteit en cultuur’. In veel nieuwe werken publicaties wordt ‘organisatie’ als vierde dimensie onderkend. Een hoofdstuk met deze titel ontbreekt. Het onderwerp blijkt na de ‘kritische succesfactoren’ alsnog aan bod te komen maar dan onder het kopje ‘toekomst’. Kees Froeling vat in het ‘nawoord’ het boek goed samen.

Nieuw doen, oud denken

De eerste hoofdstukken worden langs de lijnen van inmiddels bekende cases opgebouwd: Interpolis, Rabobank, Microsoft, KPN, BSO en Hewlett Packard. Het dekt goed de lading van het aangekondigde ‘wie, wat en waarom’ van werken nieuwe stijl. Het blijkt te gaan om werken nieuwe stijl in ‘enge zin’. Voordat Bas ‘zelf los gaat’ in het laatste hoofdstuk staat er: “Voor de meeste businessmodellen heeft werken nieuwe stijl geen of een heel minimale impact. Een organisatie moet, voordat men gaat werken volgens de principes van werken nieuwe stijl, wel goed kijken of efficiënter werken ook daadwerkelijk voordelen oplevert voor de organisatie.” Zo bezien is werken nieuwe stijl ‘nieuw doen, in oud denken’. Een beetje handiger, maar niet ècht anders.

Alle veranderingen van enige omvang gaan door deze fase. Wat dat betreft is de opzet van het boek ‘inzicht geven in de stand van zaken’ geslaagd. Het is de stand van zaken in de corporate wereld. Deze paradox wordt overigens direct bij het opslaan van het boek fraai geïllustreerd. De in ‘werken nieuwe stijl’ geïnteresseerde lezer wordt op pagina 2 ondubbelzinnig op de Auteurswet uit 1912 gewezen met alle verboden die daarbij horen. Het verhaal dat oproept om dogma’s te doorbreken moet dan nog beginnen.

Ruimere blik

In het afsluitende hoofdstuk (toekomst) gaan alsnog de remmen los. De auteur toont zijn ruime blik op werken nieuwe stijl: organisaties worden kleiner, zullen opereren in netwerkverband, zelfstandig gemotiveerde mensen staan centraal, zij werken in internationale virtuele projectteams met elkaar samen en bedrijven splitsen zich op tot onder de kritische grens van 150 mensen. Dit is goed voor de sociale cohesie zodat je mensen vrijer kunt laten. De voorspellingen worden niet alleen cultuurhistorisch gestaafd, maar ook met Edelman’s Trust Barometer. Deze laat al jaren een dalend vertrouwen in organisaties zien en een stijgend vertrouwen in mensen. Tel daar de afnemende levensduur van organisaties bij op en je krijgt een goed beeld waar ‘nieuw doen èn nieuw denken’ toe zullen leiden. Werken nieuwe stijl zal, indien beschouwd in ruime zin, grote impact hebben op businessmodellen van organisaties.

Veranderen nieuwe stijl

In aanvulling op ‘wie, wat en waarom’ zou expliciete aandacht voor ‘waar, wanneer en hoe’ niet hebben misstaan. Vooral over het ‘hoe’ lopen de meningen van nieuwe werken auteurs uiteen. Terwijl Dik Bijl in ‘Aan de slag met Het Nieuwe Werken’ een top-down benadering voorschrijft, beveelt Roland Hameeteman in zijn ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’ aan om toch vooral ‘ergens’ te beginnen. Bas bewandelt hier de gulden middenweg. Met het voorbehoud ‘er is geen standaard aanpak die altijd werkt’ neigt hij naar een bottom-up aanpak, ingebed in stevige kaders met management buy-in, heldere visie en doelen en een dedicated projectleider. Daarbinnen moeten medewerkers en middenmanagement worden voorzien van aanvullende kennis en vaardigheden middels training en coaching.

Kritische succes actor

Bas omschrijft in de eerste zinnen (en in zijn LinkedIn profiel) dat hij een levensgenieter is. Sinds 2007 is hij zelfstandig ondernemer en heeft werk en privé steeds slim gebalanceerd. Hij wenst dit genot ook anderen toe en heeft daarom dit boek geschreven. Een nobel streven waarin hij een prima handreiking doet. Zijn eigen hiermee ‘in het verleden behaalde resultaten’ bieden voor deze ene keer wèl ‘garantie voor de toekomst’. Op één voorwaarde: beschouw jezelf als kritische succes actor. Als werkgever of als werknemer. Precies zoals Bas dat zelf ook doet.

Maar ‘de zin’ bracht mij ook terug naar 1993. Ik studeerde Economie en schreef een paper voor het vak Systeemontwikkeling met de titel: “De ICT-manager als pottenbakker”. Daarin leg ik een verband tussen het gedachtengoed van Mintzberg, nieuwe vormen van organiseren en de rol van technologie en ICT-management daarbij. Mintzberg was op dat vlak juist mijn inspirator!

Mintzberg neemt op organisatorisch vlak geen stelling in, maar doet dat wel ten aanzien van strategie en verandering. Hij ziet het strategieproces vooral als ‘patroon’ en niet als ‘plan’ en noemt het ‘crafting strategy’. Mijn betoog was dat als we naar informatie-organisaties toegroeien de lessen voor regulier lijnmanagement ook gaan gelden voor ICT-managers. Of beter gezegd, juíst voor ICT-managers. Als organisaties zich ontwikkelen tot informatie gedreven netwerken moet je niet alleen dáárin patronen herkennen, maar net zo goed in de technologie die dat proces ondersteunt. En dat blijkt ‘anno nu’ nog steeds een behoorlijke opgave als je ‘on premise’ oplossingen moet zien te combineren met ‘private en public cloud’, mensen vrijheid opeisen ten aanzien van gebruik van hun favoriete tools en online sociale netwerken.

Welnu, Mintzberg reikt hier wat mij betreft de hand met zijn befaamde pottenbakkers metafoor. Als je in chaos moet opereren omdat rationele plannenmakerij vanachter het bureau niet langer voldoet, moeten managers zich andere competenties eigen maken. Zo ook ICT-managers. Is de ICT-manager de pottenbakker, vormen informatiesystemen zijn klei: “At work, the potter sits before a lump of clay on the wheel. His mind is on the clay, but he is also aware of sitting between his past experiences and his future prospects. He knows exactly what has and has not worked for him in the past. He has an intimate knowledge of his work, his capabilities, and his markets. As a craftsman, he senses rather than analyzes these things; his knowledge is ‘tacit’. All these things are working in his mind as his hands are working the clay. The product that emerge on the wheel is likely to be in the tradition of his past work, but he may break away and embark on a new direction. Even so, the past is no less present, projecting itself into the future.” Ik vind het een zeer aansprekende metafoor!

Veel tijd is er niet voor ICT-managers om te gaan leren ‘pottenbakken’, want mensen thuis, zowel als op het werk, zowel als businesspartners zijn inmiddels zelf al druk aan het kleien geslagen. Met online software wel te verstaan. En hoe houd je nu inhoudelijk, maar ook qua besturing de ‘kleiende community’ binnen de strobalen? Ik heb me dat de afgelopen tijd afgevraagd en ben gekomen tot een referentiemodel, gebaseerd op en/en in plaats of/of. Het is gebaseerd op Ken Wilber’s ‘vier kwadranten model’ wat ook ten grondslag ligt aan de -veel in Het Nieuwe Werken land gebruikte- Factor4Index. Binnenkort meer hierover.

Zo is voor mij de cirkel rond, in de tijd, zowel als in inhoud. Het is kleien geblazen! Ik vind het best bijzonder dat te mogen ervaren. En oh ja, dit boek is echt een ‘must read’.

Van mij mag Het Nieuwe Werken minder gaan over 20% minder kantoormeters of andere kostenbesparingen. Waarom niet bijdragen aan realisatie van de ‘blue ocean strategy’ van ondernemers? Of ze aan een ‘blue ocean strategy’ helpen? Door ze kennis te laten maken met een praktische en actiegerichte aanpak van Het Nieuwe Werken? Helpen om buiten bestaande organisatiegrenzen te denken en ze te laten zien hoe en waarmee dat allemaal al kan. De rest is invulling.

Om deze wereld voor een breder publiek inzichtelijk te maken ben ik een interviewronde begonnen. Daarin laat ik klanten en andere vernieuwende ondernemers aan het woord die inspirerend werken. Vandaag is het eerste gespreksverslag gepubliceerd op Het Nieuwe Werken blog. Allard Janssen verhaalt over de mede door hem opgerichte coöperatie Call for Action. De volgende keer spreekt Hans van Helden zich uit over ZZP BV. En zo verder. Wellicht naderhand eindredactie eroverheen, mooie portretfoto’s erbij, fris vormgeven, nietje erdoor en dan… “Let’s call it a book!”. Opdat het inspireert!

Als digitale nomade werk ik graag in de Amsterdamse IJkantine. Zo ook op 9 april 2009. Bij aankomst hing er een jas over de stoel van mijn favoriete plekje. Een paar meter verderop waren vier mensen met elkaar in overleg. Na het onvermijdelijke “is deze jas misschien van één van jullie?” ontspon zich een leuk gesprek over kantoorloos werken, toevallige ontmoetingen, netwerkorganisaties en de rol van internet daarbij. Ik bleek het genoegen te hebben met het managementteam van De Baak. Harry Starren nodigde mij uit voor een vervolggesprek over deze onderwerpen dat niet veel later in Driebergen plaatsvond. Sindsdien volg ik een aantal Twitterende ‘Bakers’, waaronder Menno Lanting. Alhoewel ik buiten de doelgroep val (wèl een doorgewinterde gebruiker van sociale netwerken) keek ik met meer dan gemiddelde belangstelling uit naar zijn boek ‘Connect! – de impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap’.

Opbouw

Het boek is gebaseerd op een vragenlijst met vierhonderd respondenten en ruim veertig interviews. De tweehonderd pagina’s zijn onderverdeeld in twee delen en een bijlage. Inhoudelijk gaat het van ‘breed naar smal’. Het eerste deel gaat over de belofte van de digitaal ‘verbonden wereld’. Een macro-economische verkenning op basis van literatuur en verricht onderzoek. In deel twee staat de ‘verbonden organisatie’ centraal. Hierin zijn de interviews en praktijkcases verwerkt. De bijlage is gereserveerd voor het ‘verbonden individu’ in de rol van professional of ondernemer.

Netwerkorganisaties

Lanting zet in zijn inleiding direct de toon: “In dit boek beschrijf ik hoe sociale netwerken tot nu toe vooral in ons privéleven een steeds belangrijkere rol spelen en hoe deze ontwikkeling haaks staat op de manier waarop veel bedrijven en organisaties georganiseerd zijn. Zij werken voor een groot deel nog met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Hierdoor dreigen ze uiteindelijk de aansluiting met werknemers en consumenten te verliezen.” Het boek schetst vervolgens hoe ‘verbonden individuen’ krachtiger zullen worden dan grote bedrijven. Zo verwacht Lanting dat de top 10 van bij studenten populairste werkgevers (Unilever, Shell, Heineken, Philips etc.) binnen vijf jaar voor de helft uit andere namen bestaat. Hij acht daarbij de kans groot dat er een naam in voorkomt van een sociaal netwerk dat opereert als een bedrijf, maar zonder overhead als gebouwen en managers.

Tweedeling

De verandering komt volgens Lanting door een tweedeling die aan het ontstaan is: die tussen ‘digital natives’ en ‘digital immigrants’. De eerste groep is na 1980 geboren en opgegroeid in een digitale wereld. De tweede groep stamt uit het industriële tijdperk zonder internet. Uit beschreven cases (waarom onbreekt De Baak?) en interviews met CEO’s blijkt feitelijk eenzelfde scheiding, maar dan op organisatie niveau. Organisaties waarbij online sociale netwerken echt onderdeel zijn van hun strategie blijken meer dan gemiddeld ‘digital native’: pure internetbedrijven, zoals Google en Sellaband, maar ook mediabedrijven en merken voor jongeren. Deze organisaties leven en ademen de tips die Lanting heeft voor hun tegenhangers: bedrijven die moeten worden ‘ingeburgerd’ in de nieuwe ‘digitaal verbonden wereld’. De kloof is echter diep en eigenlijk niet door organisaties te overbruggen, zo stelt hij. De benodigde omslag naar open, persoonlijk en authentiek is namelijk uitsluitend aan mensen van vlees en bloed voorbehouden.

Impact?

De kloof tussen de twee groepen bedrijven wordt impliciet duidelijk door de wijze waarop geinterviewde CEO’s betekenis geven aan de centrale begrippen ‘connect’ en ‘impact’. Bij succesvolle cases van sociale netwerkstrategieën verbindt het bedrijf zich met de buitenwereld en stelt het zich bloot aan impact. Minder ‘gelovige’ CEO’s denken in omgekeerde richting: zij vinden dat hun mensen vooral intern met elkaar moeten ‘connecten’ om zodoende impact op online sociale netwerken te hebben. In deze bedrijven is de verantwoordelijkheid voor het ‘goed gebruik maken van online communities’ gedelegeerd naar stafafdelingen als R&D, HRM en Marketing (de afdeling ICT komt hierbij helaas niet aan bod). Het boek gaat op dit punt niet alleen van ‘breed naar smal’ (zoals aangekondigd), maar ook van ‘extern naar intern’. Het vervolgt met tips hoe genoemde afdelingen zeer instrumenteel hun crowdsourcing, e-recruiting en online marketing activiteiten kunnen optimaliseren. Zeer bruikbaar, maar Lanting blijkt zelf een hoger ambitieniveau na te streven: veranker het thema ‘online sociale netwerken’ in je businessstrategie en ga ermee aan de slag! Doe je dit niet, dan is het over en uit.

Organisaties gebeuren!

Lanting heeft feitelijk één boodschap: “Organisaties bestáán niet, maar gebéuren. En het gebeurt buiten de poort, tussen met elkaar verbonden mensen.” Connect! is geen Amerikaans juichverhaal maar een realistisch boek dat de spijker op de kop slaat. Netwerkorganisaties met online verbonden professionals maken in de nabije toekomst het verschil. Denk als klassiek bedrijf na over de impact hiervan op de eigen organisatie en verbind je met deze wereld. Doe je dit niet, dan heb je het nakijken. Helemaal mee eens!

Tot slot

Een vraag die na lezing blijft hangen is waarom het boek niet uit drie volwaardige delen bestaat? Het geschetste toekomstbeeld van de ‘verbonden ondernemer en professional’ is met slechts dertien pagina’s in de bijlage terecht gekomen. Zo bezien is ook het boek zelf in tweeën gedeeld. Verdere uitwerking van wat ons allen te wachten staat zou tezamen met een volwaardige plaats in de inhoudsopgave beter passen bij de getrokken conclusies.

Online sociale netwerken zijn naar mijn smaak een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde voor waardecreatie in netwerkverband. Evenzogoed is zakelijke online software nodig om dit proces inhoudelijk te ondersteunen. Gelukkig zien leveranciers dit ook en bewegen deze tot voorheen gescheiden werelden snel naar elkaar toe. Ik vermoed dat binnen twee jaar online platformen beschikbaar komen die op voldoende niveau zowel sociale- als transactionele functionaliteit bieden. Gericht op samenwerkende individuen, buiten de standaard bedrijfscontext. Specifiek gemaakt om de wereld die Lanting voorziet werkelijkheid te laten worden.